Johtajuuden keskeisin kysymys on: Mitä on hyvä johtajuus? Hyvyyden tarkastelussa on perinteisesti pitäydytty vaikuttavuuden arvioinnissa. Kapeimmillaan vaikuttavuutena on pidetty tehokkuutta, toimintaa, jossa niukoilla resursseilla saavutetaan paras mahdollinen (taloudellinen) tulos. Laajemmin asiaa katsottaessa huomioidaan myös sellaisia asioita kuin asiakastyytyväisyys, henkilöstön hyvinvointi sekä toiminnan sosiaaliset ja ympäristölliset vaikutukset.
Olipa tulkinta vaikuttavuudesta suppeampi tai laajempi, keskustelu vaikuttavuudesta kohdistuu lopputulokseen. Siis siihen mitä johtajuuden avulla on saavutettu tai aiotaan saavuttaa.
Riittääkö lopputuloksen tarkastelu kun puhumme hyvästä johtajuudesta? Tuskin. Johtamisetiikassa ei ole kyse pelkästään lopputuloksen hyvyydestä, vaikka tutkimukset suomalaisten johtajien ja esimiesten joukossa tuovat esille lopputuloksen olevan keskeistä johtajien arvioidessa itse omaa onnistumistaan. Jos onnistumisen tarkastelu lukkiutuu vain tähän näkökulmaan, voimme puhua etiikkavankilasta, yhden näkökulman ylivallasta. Seurauksena on tunnelinäkö. Se yhdistettynä vauhtisokeuteen, liian nopeaan päätöksentekoon, on eettistä johtajuutta rapauttava yhdistelmä.
Hyvän johtajuuden arvioinnissa tarvitaan myös johtajan toiminnan motiivien ja hänen käyttämiensä keinojen tarkastelua. Yleensä ajatellaan, että hyvinvointia edistävät ja toisia ihmisiä auttavat ja tukevat motiivit ovat hyväksyttävämpiä kuin omaa etua ja vallanhimoa tyydyttävät motiivit. Motiiveihin liittyvät läheisesti arvot, sillä nämä ovat yksi keskeinen motiivien lähde. Arvot antavat johtajan toiminnalle suunnan ja ilmenevät hänen päätöksenteossaan ja valinnoissaan. Sellaisten arvojen kuin suvaitsevaisuuden, vastuullisuuden, tasa-arvon ja osallisuuden voi ajatella olevan tärkeitä ohjenuoria johdettaessa nykyisiä työelämän organisaatioita.
Johtajuudessa käytettyjen keinojen pitää olla sellaisia, että ne kestävät päivänvalon. Toiminnan tarkoitus ei pyhitä keinoja. Meidän ei pidä valehdella, vaikka arvioisimme valehtelun tuottavan hyötyjä. Jos hyväksymme oman valehtelun, meidän pitää myös hyväksyä muiden valehtelu. Lopulta olemme valehtelun noidankehässä, emmekä voi luottaa kehenkään. Parempi olla rehellinen.
Seurausten, motiivien ja keinojen näkökulmat tuottavat usein ristiriitaisia näkemyksiä johtajuuden eettisyydestä. Johtajalla voi olla toimintansa motiivina hyvä tahto, mutta seuraukset ovat katastrofaaliset. Tai ala-arvoinen keino synnyttää hyvää isolle joukolle. Käytännön työssä johtaja joutuu punnitsemaan eri näkökulmia ja toimimaan ristiriitojen kanssa. Hänen moraalinen vahvuutensa ja tilanteen monipuolinen ymmärtäminen auttavat toimimaan kuormittavissa tilanteissa. Organisaatiokulttuurin eettisyys luo raamit hyvälle johtajuudelle ja mahdollistaa sen toteutumista.
Kuulin joskus muutamista käytännön testeistä, joita voi johtajuudessa (kuten elämässä yleensä) kokeilla. Yhden testin nimi on äititesti: voinko paljastaa toimintani äidilleni? Toinen testi on peilitesti: pidänkö kasvoista, jotka katsovat minua peilistä? Kolmas testi on mediatesti: ei haittaa, jos toiminnastani kerrotaan kaikelle kansalle aamu-uutisissa. Muitakin testejä saa kehitellä.